Tata : La India hoy, mañana el mundo
(The Economist, 2 Abril 2005)

Tata, el imperio líder de la industria privada de la India, está pisando el acelerador con fuerza para alcanzar el rápido crecimiento internacional

El reluciente prototipo plateado de una todoterreno con desempeño dentro y fuera del asfalto fue una de las estrellas del último motor show en Ginebra. El hecho particularmente notable fue que, en un lapso de dos años, será parte de la producción no de Wolfsburg, Stuttgart, Detroit o Tokio, sino de Pune, ubicada a dos horas de Mumbai, la capital comercial de la India.

Hace cinco años hubiera sido inconcebible que un vehículo manufacturado en la India causara tal conmoción en un evento internacional de ese tipo. En aquel entonces, la jugada del grupo Tata para ingresar al mercado automotor hacía ver el claro debilitamiento de su empresa bandera Telco (ahora Tata Motors). Telco creció gracias a la producción de camiones y componentes de ingeniería. Su primer auto indígena, el pequeño Indica, tuvo problemas de calidad y la participación que pudo lograr en el creciente mercado interno de la India no llegó ni a la mitad de lo que se esperaba. Telco sufrió grandes pérdidas durante el período 1998-99. Sin embargo, Ratan Tata, presidente del conglomerado de 80 firmas que es la empresa privada más grande de la India (su rendimiento supera ligeramente al del grupo Reliance), se mantuvo firme. Los autos son parte importante de su ambiciosa visión para Tata. Siguiendo los pasos de sus ancestros, pioneros de la industrialización de la India (construcción de su primera planta de laminación de acero y estaciones de energía hidráulica), Tata quiere demostrar que la producción de la India puede competir en el escenario mundial.

Ratan Tata es sobrino de J.R.D. Tata, un industrialista líder de los días del dominio británico y los años de la subsiguiente autarquía socialista. Sucedió a su tío en 1991 como presidente del holding del grupo, cuando la India comenzaba a liberalizar su economía. Tata era un imperio bastante extendido, cuyas 300 firmas, muchas de ellas cotizadas, tomaron cada una su propio rumbo. La participación que los Tata poseían en ellas a través de fideicomisos familiares casi siempre caía por debajo del 5%. Tata decidió tomar las riendas del grupo, logrando así incrementar su participación y ganar suficiente influencia. Renunció a los mercados atestados, como textiles y cemento, y le dio forma a otras empresas. Pero su astuta movida hacia los autos marcó un hito, a la vez que el grupo se hacía temiblemente expansionista.

En el año 2000, Tata invirtió $435 millones en la compra de Tetley Tea, un negocio británico con una marca global - la primera gran adquisición extranjera por parte de una empresa india. La idea fue pasar de sólo vender hojas de las plantaciones de té de Tata. Otras adquisiciones internacionales de camiones, telecomunicaciones y acero también representan una oportunidad mucho mayor para Tata a fin de hacerse de un lugar fuera de la India, tal como lo hace el floreciente negocio de la TI. Las ventas del grupo en el exterior ya alcanzan el 22%. Cuatro empresas del grupo son dirigidas por estadounidenses y un británico, Alan Rosling (antes en Jardine Matheson, una empresa de comerciantes de Hong Kong) ostenta el cargo de director internacional de la junta del holding.

Nada de esto habría sido posible si la apuesta por los autos hubiera demostrado ser un fracaso. Las pérdidas de Telco fueron ocasionadas en parte por una severa fase de contracción del mercado camionero. La respuesta de Tata fue reducir un 40% de empleos y cortar por mitad el número de proveedores hasta tener sólo 600. No fue una tarea fácil de hacer en la India, considerando sus rígidas leyes laborales. Después de una lucha de 3 años, el Indica y su versión más grande, el Indigo, empezaron a superar los problemas iniciales y ahora representan aproximadamente la cuarta parte de los mercados de vehículos pequeños y medianos. Tata recuerda que en 1995, cuando decidió ingresar al mercado de los autos de paseo, pudo haber tomado la ruta usual con un joint venture. Tanto Toyota como Volkswagen habían tenido conversaciones con él. Actualmente el productor líder de autos en la India es Maruti, creado a partir de un joint venture entre el gobierno y la japonesa Suzuki, que todavía posee un 54%. En efecto, en los días remotos del proteccionismo, Tata se ganó la vida fácilmente como el socio local de sus pares Mercedes-Benz, IBM, CBS y Honeywell. Tata sintió que era tiempo de crecer.

Hacia delante

Fue tras su sueño de convertir a Tata Motors en la empresa bandera de su imperio valorizado en $14 mil millones. Hoy en día es el grupo comercial más grande en ventas y, a sólo siete años de haber producido su primer auto, logra un margen de utilidad neta antes de impuestos de aproximadamente 10% - lo cual lo coloca al nivel de las productoras líderes de autos en volumen de Japón y Corea del Sur y por delante de su principal rival nacional. Ahora se está moviendo en Sudáfrica, fabricando autos para exportarlos a Europa, y vendiendo algunos otros en Turquía y Gran Bretaña (identificados como MG Rovers).

En la actualidad, las firmas del grupo participan en ocho sectores. La participación promedio de Tata en cada firma es de 25%, pero en sus empresas bandera, tales como Tata Motors, Tata Steel y Tata Consulting Services (TCS), representa un 65% o más. El verano pasado Tata finalmente dejó fluctuar un 14% de las acciones de TCS, una empresa de TI creada por ingenieros de Tata en 1968, mucho antes de oír hablar de los comerciantes de la tercerización de Bangalore como Infosys y Wipro Technologies. La fluctuación hizo valorizar a la empresa en $11 mil millones. Tata obtuvo más de mil millones de dólares, logrando que el grupo volviera a la cumbre de la industria india.

No sólo el jugoso 24% de margen de utilidad de TCS hace atractivo al grupo. El éxito del primer tramo de acciones que se dejaron fluctuar ha estimulado a Tata a considerar próximas cesiones de TCS para financiar otros nuevos riesgos. Un primer paso, afirma, será lograr que las acciones de TCS sean negociadas en Estados Unidos. El primer uso del dinero el verano pasado fue destinado a pagar la deuda contraída en Tata Sons, el holding del grupo. Sin embargo, las ventas posteriores podrían ser usadas para financiar el desarrollo de las empresas de telecomunicaciones de Tata, VSNL (otrora monopolio estatal para las telecomunicaciones internacionales) y Tata Tele Services.

Tata posee la mayor participación (46%) en VSNL, mientras que el gobierno mantiene un 26%. La desregulación justo después que Tata adquiriera su parte en el 2002 dejó a VSNL luchando contra un colapso de índices y una serie de nuevos competidores. No obstante, el valor de su inversión de $530 millones se elevó, aún a pesar de la caída de las utilidades, al tiempo que el mercado se centró en su potencial. Las probabilidades también le han ganado terreno a la realidad de los teléfonos celulares, sector en el que Tata todavía se está recuperando de un lento inicio. Así como la participación en el mercado automotor, esta diversificación está ocasionando problemas iniciales: la diferencia, según lo comentó irónicamente un director de Tata, es que el Indica fue una jugada de $400 millones, pero ahora es más de diez veces mayor.

Gracias al dinero obtenido de la fluctuación de TCS, Tata debe invertir $4 mil millones en la integración de los servicios de VSNL y TCS para ofrecer a sus clientes globales no sólo soluciones de software (por ejemplo, produce un software de última tecnología que escribe software), sino también entregarlas globalmente vía redes seguras. Esto ha sido factible gracias a que el pasado noviembre VSNL compró la antigua red de cable submarina de fibra óptica AT&T a Tyco, por sólo $130 millones, haciéndose de un activo que a su dueño original le costaba $3 mil millones desarrollar.

Las adquisiciones también están ayudando a Tata Steel a crecer fuera de la India. El pasado agosto Tata invirtió unos $300 millones en la compra de NatSteel de Singapur. La planta de Tata Steel en el nordeste de la India ya es una de las más productivas del mundo, pero su alcance se extenderá al enviar lingotes de hierro y acero a las plantas de NatSteel para su enrollado y finalización en varillas, barras y láminas destinadas a los constructores y productores en aumento de Asia Oriental.

Tata ha considerado dejar fluctuar acciones en Tata Sons, pero su compleja estructura de propiedad (los dos bloques de acciones más representativas pertenecen a las beneficencias de Tata controladas por él mismo, y el tercero es de un viejo amigo de la familia) juega en contra suya. Las empresas operativas cotizadas también poseen acciones en el holding. Afortunadamente, TCS está demostrando ser una gran fuente alternativa de efectivo.

Ratan Tata se jubilará en menos de tres años, a la edad de 70. Antes de retirarse, desea lanzar un revolucionario "auto de 1 lakh" - vendible a 100,000 rupias ($2,000). Tata produciría la estructura externa por partes y las vendería a empresas pequeñas que crearían puestos de trabajo para ensamblar los autos en talleres rurales. La idea es tener un "auto del pueblo" hecho por el pueblo. "Cuando veo cuatro o cinco miembros de una familia apiñados en una pequeña motocicleta, siento la determinación de ofrecer un auto familiar de bajo costo entre la motocicleta y los modelos normales", afirma Tata, haciendo de ésta su última jugada. Podría continuar como asesor del proyecto después de su jubilación.

No habrá una sucesión incómoda una vez que se vaya. Sólo existe un miembro de la familia Tata, Noel, quien dirige una pequeña parte del grupo. Para convertirse en un serio candidato, primero tendrá que demostrar sus cualidades en un empleo de mayor envergadura. Mientras tanto, no se ha pensado en él como uno de los candidatos que Tata tiene en mente. Aunque eso también es probable. Las batallas de sucesión familiar han hundido al rival de Tata, el grupo Reliance, desde la muerte de su fundador.